從90年代初期到現在，吳騫東在凍品行業縱橫了近30年。商海浮沉，外人只看到一員老將載滿成就的徽章，卻不知他是如何從無數個艱難困苦的日子里一步步走到今天的。

今天不是用來炫耀成就的資本，而是攀登未來的起點，因為在吳騫東的眼前，還有更廣闊的凍品王國。

?冷食傳媒

人物名片：湖北省鄂州市三品商貿有限責任公司總經理 吳騫東

代理品牌：思念、伊利、正大、鳳翔、海欣、海旺等

優勢渠道：商超

經營理念：消費升級，只做好產品

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與競爭對手聯合做市場

最早接觸凍品的時候，吳騫東還在國營單位上班，日常會管理下面一些賣餃子、湯圓、牛羊肉、禽蛋的商鋪，當時和肉聯廠的關系不錯。2002年他的單位改制，有兩個關系比較好的同事提議出來單干，這個想法與吳騫東的計劃不謀而合，三人一拍即合成立了公司。

創業之初的吳騫東，低估了市場競爭的殘酷程度，僅靠手里的一點資源，根本無法與市場上廝殺多年的競爭對手相抗衡，因此日子非常不好過。

然而，面對困境，吳騫東沒有按照“套路”出手，而是反其道而行——與競爭對手聯手。他認為，在自己還未強大之前，與其耗費全力與對手廝殺，誰都掙不到錢，不如合伙壯大。

正是這一舉措，給了吳騫東一個絕佳的機會。他迅速整合了各家資源，把湖北鄂州的商超終端穩穩攥在手里。

2014年，這場長達十年的聯盟最終還是瓦解了。“生意越做越大，大家對公司的發展有各自的想法和方向。是做長線還是做短線?是走流通還是繼續走商超?每個人計劃不一樣，這是很正常的事情。”吳騫東倒很釋然，“團隊日趨成熟，有了發展基礎，分開未必是壞事。”

果然如吳騫東所說，大家分開后也不存在惡性競爭，形勢反而更好。選品上自己更有主動權，產品類別也拓展了很多，思念、伊利、正大、鳳祥、海欣、海旺等都成了他的合作品牌。

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堅守商超渠道近20年

提到商超渠道，很多經銷商不敢碰、不想碰，碰了的大概也有倒不完的苦水。吳騫東也不例外，其中的心酸事，他大概能聊上幾個日夜。他從2002年做到現在，倒也有自己的路數。

“我們的速凍品類，主要做湖北鄂州區域的大型商超和小型連鎖超市。最早團隊只有幾個人，很多客戶都是我們一家一家跑出來的。”其中的苦澀，估計很多創業初期的人都體驗過。

商超渠道對比其他渠道而言，的確要繁瑣得多。流通只要價格低可能就賣得好，超市則不然。超市對產品的品牌和質量要求比較高，賣得不好的產品要換，還要經常更替新品。并且超市費用名目也多，而廠家一般不承擔這部分費用，或者只承擔極小部分費用，如果生意不好，很可能血本無歸。

“重點是我們不懂超市，不知道該怎么定價來保證利潤，吃了很多虧。”吳騫東表示，有的超市一般不打特價，有的則是月月打特價。若是摸不清合作超市的脾氣，沒定好價，可能一個特價打下來，經銷商就沒有利潤了。

此外，超市還有一個特性：降價容易，提價難。吳騫東表示，商超與做流通相比，在價格的調整方面也會顯得很被動。

那么，既然問題難點那么多，吳騫東為何還要如此堅持商超渠道?“首先我堅持做的是大品牌產品，它們本身就比較適合商超渠道。走流通，人家不看你這些，就要求便宜。我覺得這是趨勢，現在越來越多人愿意去超市買食品，就是因為產品質量能有所保障。哪怕貴一點，他們也可以接受。”他說。

這么多年，吳騫東已經摸清了商超的脾氣。“開始我們也不懂，可能統一加價20%，一旦打特價就完全不賺錢。強行拉高利潤空間，競爭力又受影響。”吳騫東稱，“其實摸清它們的規律就好了。我也總結了方法，針對不同的超市實行不同的價格策略，自己就不會很被動，既能承受特價，又能有利潤，還能保證銷量。”

另外，在處理和廠家的關系上，吳騫東也有一套自己的方法。“我們要看廠家的產品和售后服務表現來決定合不合作，并且前期就簽訂好嚴格規范的協議，這樣更利于雙方的合作，合作會很愉快。”在冷凍行業這么多年，誰都知道和大廠家合作利潤薄，可吳騫東就堅持做大廠家，誰也不遷就。

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直控終端，掌握主動權

除了商超，其實目前餐飲渠道也比較符合吳騫東的高端產品線。“如今消費者觀念跟以前不一樣了，都想吃點好的。餐飲渠道現在也賣好產品，是我們接下來發展的方向之一。”他的目標可不僅僅是這些，“我們想更多地布局一些自己的網點，在社區、菜市場，開直營店、形象店，直接賣產品，直面消費者。自己做終端更有主動性。”

此外，吳騫東希望能到更多的地方去檢驗自己。“鄂州市人口大概有100萬，市場還是小了些，也沒什么大型批發市場。我希望能走出去在更大的市場里拓展業務，那才是對自己真正的檢驗。”

注：文中部分配圖來自網絡，如有侵權請告知

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